Постоянно меняющийся мировой рынок является мощным сти­мулирующим фактором совершенст­вования системы управления совре­менной организации. По утверждению современных аналитиков менеджмен­та, различные перемены, происходя­щие внутри организаций, несмотря на их противоречивость, являются до­статочно стойкими и постоянными [1, 2]. Для сохранения конкурентоспособ­ности организаций их руководители используют различные пути, включая изменение стратегий, целей и систе­мы управления. Учитывая факторы, нарушающие конкурентоспособность организаций, руководители пытаются найти новые стратегии в менеджмен­те, т.е. отрицательные явления обра­тить в свою противоположность.

Деятельность различных компаний показала, что ни одна из них не может сохранить постоянно конкурентоспо­собность, если будет избегать обнов­ления и совершенствования самой сис­темы управления, а также подходов и методов [5]. Ориентируясь на перс­пективные требования к управлению а новом тысячелетии, существуют кон­кретные предложения по концепциям сохранения жизнеспособности совре­менных организаций. К таким рекомен­дациям, в частности, относятся:

•     создание системы коллективно­го управления как долгосрочной программы;

•      принятие и реализация творчес­ких идей персонала;

•     создание условий для самореали­зации личности работников;

•     делегирование  руководителями части своих полномочий;

•     изменение отношения менедже­ров среднего звена управления к персоналу в сторону их улучшения отношений между ними;

•     сокращение   бюрократической системы внутри организаций;

•     состояние системы децентрали­зации принятия организационных решений;

•      развитие культуры и философии

организаций и т.д. [4].

Результатом реализации подобных программ в менеджменте нового ве­ка могут быть повышение мотиваци-онной силы труда работников и самих менеджеров, развитие творческой ак­тивности персонала, быстрейшее про­хождение информации по всем иерар­хическим ступеням организационной лестницы, а также возникновение но­вого подхода к оценке и подготовка управленческих кадров и персонала.

Управление современными орга­низациями во многих своих аспек­тах имеет психологическое содержа­ние, что способствует возникновению противоречий внутри него. Основное противоречие внутри управления на­блюдается между его объективным содержанием и субъективными мето­дами его осуществления.

Главными объектами управления внутри организационных структур яв­ляются:

а)  работник со всеми  присущими ему психологическими особенностями;

б)  рабочая группа (по терминоло­гии социальной психологии — «малая группа»);

в)  организация как одна большая группа.

Основным субъектом управления является руководитель (менеджер), занимающий место в организации, на­деленный полномочиями, правами, властью над подчиненным ему персо­налом. В системе современных органи­заций достаточно большого масштаба разделяют деятельность руководите­лей и не руководителей,а количество уровней управления определяется размером самой организационной структуры. Поэтому управленческая и неуправленческая деятельность чет­ко обозначена. Управление — это од-

но из самых сложных, трудных и про­тиворечивых явлений в человеческой жизнедеятельности. Известный совре­менный теоретик управления Р. Уегер-меж писал, что «… управление в высо­ком смысле слова — это все-таки го­раздо больше искусство, чем наука» [4]. Такая трактовка процесса управ­ления основывается на том, что оно является сложным системным явле­нием, содержащим различные трудно­сти, противоречия и парадоксы. Оно пронизано насквозь психологическим содержанием. Причем основным дей­ствующим лицом в управлении являет­ся человек со своими способностями, интеллектом, мотивацией, личностны­ми особенностями, объединяемыми понятием «человеческий фактор».

Все имеющиеся функции управле­ния реализуются через систему ре­шения управленческих задач, кото­рые могут быть классифицированы по различным критериям: значимости, сложности, трудности, изменения во времени и т.д. Очень важным являет­ся вопрос, связанный с трудностями управления и его психологическими причинами. Руководители всех уров­ней управления хорошо понимают, что успешная работа организации в зна­чительной степени зависит не только от них самих, но и от персонала, кото­рый разделяют на производственный, к которому относят рядовых работни­ков («синие воротнички», и непроиз­водственный (инженеры, научные ра­ботники лабораторий и т.п. — «белые воротнички»).

Американские ученые долгое вре­мя упускали из виду роль социальных факторов в управлении до тех пор, по­ка не обратили внимание на «рабочие группы» как на одно из реальных яв­лений социальной психологии. Позд­нее их стали называть «малыми груп- пами». Теория «малых групп» была перенесена в промышленность. С фе­номеном «малых групп» в практике управления впервые столкнулся оппо­нент Ф.У. Твйлора, основатель концеп­ции «человеческих отношений» Элтон Мэйо, хотя теоретиком «малых групп» считался один из учеников 3. Фрейда основатель социометрии Джекоб Мо­рено. С точки зрения Дж. Морено, са­мое важное для работника — это его положение в группе. Упрек свой в ад­рес руководства предприятий Морено относил к тому, что они не учитыва­ют важный «социодинамический эф­фект малой группы» как мощный фак­тор, повышения производительности труда. Дж. Морено показал, что необ­ходимо объединить «человеческие от­ношения» Э. Мэйо с феноменом «ма­лых групп» для достижения положи­тельных результатов экономического характера. По мере развития теории и практики управления менялись и са­ми работники: улучшался уровень их квалификации, что стало основанием их сближения с людьми интеллекту­ального труда. Неправильное отноше­ние к персоналу предприятий приво­дило работников в состояние неудов­летворенности. Это сопровождалось тем, что квалифицированные и не­удовлетворенные работники при пер­вом удобном случае старались уйти на другое место работы. Современные руководители боятся того, что обра­зованные рабочие могут познать тай­ны управления организацией и стать конкурентами своим управляющим. Культурно-технический уровень ра­бочих и их униженное положение яв-лнется определенным ограничителем эффективной деятельности организа­ции. Как отмечал известный теоретик менеджмента американский ученый Р. Лайкерт, рабочий согласен получать меньше в деньгах, чем отказаться от возможности выкладывать свои мыс­ли по поводу работы. Здесь можно от­метить стремление рабочего проявить свой интеллектуальный потенциал, т.е. определенным образом самореа­лизовываться [14].

Отсутствие менеджерского отно­шения к труду у персонала, в чем упре­кают его руководители, и отчужден­ность каждого отдельного работника приводят и к отчужденности в систе­ме, порождающей это явление. В та­ких условиях персонал становится от­рицательно мотивированным в своей работе. В этой связи у руководства появляется проблема, как заставить рабочих почувствовать, что он может стать участником в управлении орга-

низацией. Однако эта проблема со­пряжена с другой — не давать рабо­чим реальных прав в управлении. Пси­хологический смысл ее сводится к тому, что индивидуальная мотивация работника меняет свою модальность, а сам работник становится объектом манипулирования со стороны руко­водства. Относительно участия рабо­чих в принятии решений управляющие до сих пор считают, что «пускай рабо­чий думает, но не решает!».

Как отмечали известные амери­канские исследователи проблем пси­хологии организаций профессора Д. Кац и Р. Кан, «Если у рабочих нет известной свободы в решениях, учас­тие может стать неэффективным или превратиться в бумеранг. Если их за­ставляют тратить время и энергию на обсуждение пустяков, в то время как важные вопросы остаются под запре­том, это может их привести в ярость» [16]. Руководители очень боятся, что­бы работники не выносили за преде­лы предприятия информацию о делах компании и не передавали бы секре­ты конкурентам. По этой причине ру­ководители остаются монополистами информации, на основе которой при­нимаются нужные решения. В исто­рии управления компаниями известны случаи, когда руководство допускало хотя и малое, но все же участие рабо­чих в выработке решений. Но от этого руководители быстро отказались, по­скольку это участие было чревато се­рьезными отрицательными для произ­водства последствиями. Результатом этого явилось возвращение к прежним, авторитарным методам управления. В этой связи можно также обратиться к словам известного социального аме­риканского психолога Д. Мак-Грегора, который пояснял: «…если работникам позволят влиять на решения, их каса­ющиеся, то вскоре они захотят участ­вовать в таких решениях, до которых им нет дела» [17]. Управляющие пони­мают, что работники способны к изоб­ретательской деятельности, однако изобретения их являются своеобраз­ным «оружием» против ускорения ра­боты по сравнению с установленной нормой. Думающие руководители зна­ют, что промышленность теряет очень много, лишая работников творческо­го отношения к своему труду. Многое из того, что знает персонал о работе техники на предприятиях, скрывается от руководства, чтобы использовать эти знания в своей «битве» против по­вышения норм выработки. Поэтому между рабочими и администрацией идет нескончаемая «тихая война», ко-

торая снижает эффективность дея­тельности всей организации. Там, где проявляются социальные конфликты, которые нужно разрешать, стали при­меняться такие термины, как «шизо­идная культура», «отклоняющиеся от нормы личности» и др., не без учас­тия американских психологов [1]. Раз­витие промышленности привело к то­му, что ряд ученых пришли к выводу о том, что социальные конфликты при­водят человека к состоянию кризи­са личности, к потере смысла жизни, волнению, самоубийствам и т.д. Здесь явно обнаруживается прямая зависи­мость между урбанизацией общества и психологией человека. Сталкива­ясь с трудностями в управлении, сов­ременные руководители среднего зве­на управления пытаются переложить их на плечи мастеров. В этой связи мастерам предлагается использовать специально составленные для них на­ставления «Как быть человечным на работе». В обязанности мастеров вхо­дит целый ряд предписаний, которые ему настоятельно рекомендуется ис­полнять, в частности:

а)  проявлять личный интерес к ра­ботникам, хотя ему это и не нужно, и не хочется;

б)  давать минимальные сведения об организации;

в)  информировать  работников  о работе, т.е.  осуществлять обратную связь;

г)  признавать  статус  работника, чтобы он ощутил свою значимость для организации;

д)  выслушивать  рабочих,  чтобы дать им почувствовать, что к ним от­носятся с уважением;

е)  советоваться с рабочими по не­которым  второстепенным  вопросам, которые не составляют сути управле­ния организацией [6].

Известный исследователь про­блем управления П. Друкер очень чет­ко подметил в свое время, что «важ­ны не действительные условия, а жес­ты, показывающие заботу о рабочих и интерес к ним». То есть здесь речь идет о фальшивых отношениях с ра­ботниками предприятий [6]. Несмотря на рекомендации психологов и соци­ологов в западных компаниях вкрап­лять некоторые элементы демокра­тии в управление, главенствующая роль остается все же за авторитарны­ми методами в управлении, а призывы менять методы управления остаются до сих пор благими пожеланиями. От­дельные авторы, например Паккард и др., отмечали, что на предприяти­ях запада царит гнетущая атмосфера  подслушивания, слежки за работника­ми и других неблаговидных действий со стороны мастеров, управляющих, психологов и социологов [6]. Система подобных мероприятий серьезно трав­мирует психику персонала и является одним из факторов, усложняющих де­ятельность организаций. Сотрудники Гарвадской школы бизнеса обобщи­ли возможные причины межгрупповых конфликтов в организациях. Согласно их мнению, эти конфликты вызывают:

1)  существование в группах раз­личных целей;

2)  неодновременное   окончание объема работ в группах;

3)  несовпадение индивидуальных и групповых целей;

4)  наличие различного количества иерархических уровней в формальных структурах [4].

Естественно, что наличие конфлик­тов внутри групп и организации в це­лом являются серьезной трудностью в управлении ими. Руководитель, на­блюдая за совместной работой групп, иногда вмешивается, когда назревает конфликт, а в некоторых случаях он намеренно провоцирует его, если то­го требует управленческая ситуация. Однако правильный подбор персона­ла может облегчить работу руководи­теля, поскольку в такой группе будет меньше условий, приводящих к разно­гласиям. В этом вопросе очень важ­ным является выбор критериев, по ко­торым должны формироваться рабо­чие группы. Одним из таких критериев является производственный прин­цип — создание «малых групп», кото­рые должны работать как единый про­изводственный отдел. Другой — фун­кциональный критерий, дозволяющий учитывать специализацию внутри ор­ганизационной структуры, например производственные бригады, марке­тинг и др. [9]. Из сказанного выше ста­новится ясно, что современное управ­ление организациями сталкивается со многими трудностями различного ха­рактера. Одной из трудностей, кото­рая зарыта в «дебрях» управления, является проблема руководства не только персоналом, но и самими ме­неджерами. Такая проблема сущест­вует в реальности и не является до сих пор решенной. Со времен извест­ности Ф. Тейлора и до настоящего вре­мени рассматривается на Западе во­прос о коллективном управлении как своеобразном стиле руководства. Од­нако следует напомнить, что в свою бытность Ф. Тейлор был против «ар­тельной формы труда», которая, по его  мнению,  может рождать только

коллективный эгоизм и безответс­твенность.

В нашей стране в период «разви­того» социализма в 80-е гг. на многих предприятиях применялась бригадная форма организации труда, которая не оправдала себя ни экономически, ни психологически. Известный авторитет в области управления Дж. Харрингтон пояснял, что «коллективное участие должно быть управляемым процессом. Оно не возникает само по себе, как нельзя его добиться и насильственны­ми методами» [8]. К тому же коллек­тивное управление чревато развалом самой организационной структуры из-за того, что производительный пер­сонал может засыпать руководство различными проблемами, мнениями, предложениями и решениями [8].

Практика зарубежного менеджмен­та показала, что рядовые работники были бы только «за» систему коллек­тивного управления. Что касается ру­ководителей среднего и низового зве­ньев управления, то они, по существу, незнакомы с коллективным управле­нием и его возможностями, поэтому они не хотят неизвестности и боятся его. Они свыклись со своим стилем руководства, а его возможное изме­нение является для них ничем иным, как большим риском. Коллективное управление может принести им од­ни неприятности, хлопоты, напряжен­ность, к тому же они просто не гото­вы к нему, а потеря части полномочий является прямой угрозой их статусу, престижу, власти, что рождает у них только отрицательные эмоции и страх [1]. Некоторые фирмы США все же пы­таются перейти к новой форме управ­ления, что вызывает большую обеспо­коенность у руководителей среднего и низового звеньев управления, так как они боятся:

•     потерять гарантию занятости;

•     лишиться своего авторитета, ко­торый они долго завоевывали;

•     увеличения объема работ;

•     лишения сових прав и полномо­чий;

•     лишиться своего начальственного положения ввиду изменения отно­шений между ними и подчиненны­ми;

•      искренности намерений высшего руководства [8].

Социальные психологи, работаю­щие в многочисленных западных ком­паниях, считают, что применяемые до сих пор автократические методы в управлении являются недопустимы­ми, так как ухудшают мотивацию ра­ботников,   унижая   их  человеческое

достоинство. Однако большинство организаций применяют именно ав­торитарные методы руководства как беспроигрышные, для которых харак­терен жесткий порядок, дисциплина и контроль. Интерес руководителей к персоналу заключен только в профес­сиональных и деловых качествах его. Такой подход является свидетель­ством обезличенного подхода руково­дителей к работникам. Индивидуаль­ность работника не интересует руко­водителей. С точки зрения психологии это можно объяснить наличием сте­реотипов мышления руководителей и их социальных установок, основанных на прошлом опыте. Если руководи­тель по определенным причинам пе­реходит в другую профессиональную категорию со снижением его статуса, то его оценки быстро меняются по от­ношению к вышестоящим менеджерам и к персоналу. В центр его внимания попадают уже не профессиональные качества руководителя, а поведен­ческие реакции. Например, он будет оценивать, как его нынешний руково­дитель общается с исполнителями, на­сколько он к ним внимателен, добро­желателен, готов ли помочь в трудной ситуации, насколько справедливо оце­нивает вклад работника в общее дело и т.п. [9]. Область управления произ­водством для руководителя не пред­ставляет для него таких трудностей, какой является область межлич­ностных отношений. Область обще­ния всегда остается для него сферой «неопределенности» в силу своего субъективизма. Именно в этой сфе­ре руководитель чувствует себя уяз­вимым. Отрицательным психологи­ческим фактором является непони­мание многими руководителями того, что их негативные оценки своих под­чиненных снижают личностную оцен­ку, подрывают веру в себя у исполни­теля. После такой оценки работник непроизвольно снижает свою актив­ность в труде, отказывается от иници­ативы там, где это ему дозволяется, уменьшает производительность труда. В данном случае речь идет о демоти-вации к труду. Выше были рассмотре­ны трудности, с которыми сталкивает­ся современное управление организа­циями.

Однако помимо трудностей суще­ствуют также противоречия и пара­доксы этого управления. Одним из наиболее существенных противоре­чий в управлении является стремле­ние организации к стабильности при постоянном движении вперед. То есть статика и динамика организации как  определенной структуры находятся в определенном взаимодействии. О ста­бильности в работе организации мож­но говорить только тогда, когда от­сутствуют кризисные процессы. При их наличии для организации «стабиль­ность уступает место неустойчивым дисгармоничным переменам» [4].

Одним из известных зарубежных исследователей процессов организа­ционных изменений Дж. Гарнером бы­ло подмечено, что «единственная воз­можная стабильность ~ это стабиль­ность в движении» [5]. Смысл этого противоречия заключается в опре­делении «динамического неравно­весия», сущность которого состоит в том, что всегда внешние переменные деятельности организации приводят к тому, что прошлый практический опыт управления с его хорошо отлаженны­ми стереотипами обязательно долж­ны быть нарушены, поскольку органи­зация не может правильно отреагиро­вать на эти перемены. Именно поэтому управление считается постоянным ба­лансированием на грани между мно­жеством противоречий, ни одну сторо­ну которой нельзя не учесть, так счи­тает Р. Уотермен [4].

В современных условиях децентра­лизации производства одной из важ­ных предпосылок уменьшения органи­зационной структуры является «фор­мирование информации», которое могло бы приблизить вертикальную структуру к горизонтальной путем ук­рупнения отдельных подразделений, т.е. так называемых «рабочих групп». Теоретически это возможно, но прак­тически трудно осуществимо. Прохож­дение информации по разным ступе­ням иерархической (бюрократичес­кой) структуры также способствует росту числа противоречий внутри управления. Считается, что чем боль­ше иерархических ступеней насчиты­вается в организации, тем более раз­дробленной является ее структура [10]. В каждой организации имеются барьеры прохождения информации к ее адресату. Серьезный барьер в дви­жении информации представляет со­бой бюрократия, которая выполняет роль своеобразного фильтра, задер­живая информацию или внося в нее свою коррективу. Другими барьерами продвижения информации могут быть: неясность содержания, боязнь кри­тик или санкций со стороны началь­ства; недостаточная компетентность сотрудников, не способных адекватно ее оценить. Так считают Дж. Гарднер и его сотрудники [13]. Противоречием и одновременно трудностью в управле-

нии является то, что руководители не дают своим подчиненным четкой, яс­ной, правдивой и полной информации относительно работы организации, о чем выше уже говорилось. Подобные действия руководителей не являются обоснованными, но объяснением тако­го поведения руководителей являет­ся то, что они боятся утечки инфор­мации.

Одним из противоречий внутри управления организациями является наличие двух противоположных тен­денций в функционировании произ­водства. Проявляется оно в том, что чем больше будут скапливаться запа­сы на производстве, тем спокойнее будет вести себя тот, кто отвечает за простои, вызванные отсутствием сы­рья. И, наоборот, чем меньше будет запасов сырья, тем лучше будет чувс­твовать себя менеджер, отвечающий за подвижность оборотных средств. Поэтому внутри одного и того же пред­приятия находятся два работника, ко­торые представляют противополож­ные интересы [4, 11].

Приведем пример другого вида противоречий в работе одной и той же организации. В ряде случаев возника­ет конфликт между менеджером, от­вечающим за качество дорогостоящей продукции, и руководителем, отвеча­ющим за ее реализацию. Это — при­мер столкновения интересов различ­ных менеджеров внутри одной орга­низации [4]. В этой связи возникает вопрос, каким образом можно избе­жать конфликта целей? По всей ви­димости, целесообразно было бы од­ному и тому же лицу отвечать за эти две задачи. Тогда ответственный за эти задачи не будет тратить силы на конфликты с коллегами, представ­ляющие противоположные интересы, а будет принимать оптимальное для данной управленческой ситуации ре­шение. Одним из важнейших противо­речий в управлении считается стрем­ление к стабильности при постоянном движении вперед [4]. Смысл этого се­рьезного противоречия в управлении заключается в поисках «динамиче­ского» неравновесия, и сводится он к следующему. В организациях сущест­вует принятое практикой правило на­хождения способов решения целей и проблем [13]. Вместе с тем всегда ме­няющиеся внешние переменные дея­тельности организации приводят к то­му, что прошлый опыт с его хорошо ус­тоявшимися стереотипами должны с необходимостью быть нарушены, что­бы правильно можно было реагиро­вать на перемены. В наиболее разви-

тых американских компаниях важным фактором в управлении считают так называемую «созидательную конф­ронтацию», что на первый взгляд ка­жется парадоксом. Руководители этих компаний требуют от менеджеров расхождения во мнениях, а не поис­ка «гармонии в управлении», которой нет и быть не может. Делается это для стимулирования творческой активно­сти менеджеров, проявления креатив­ности. Требования к менеджерам ис­ходят из того, что они имеют дело с достаточно компетентными работни­ками, готовыми принять правду такой, какой она есть, будучи независимы­ми в своих суждениях, и готовыми от­крыто их изложить. Деятельность эф­фективных управляющих состоит в том, что они стремятся найти истину, но одновременно с этим ждут любого несовпадения во взглядах, суждени­ях, чтобы проанализировать свои дей­ствия, а также решения на основе тес­ных контактов со своими коллегами и потребителями. Таким образом, ме­неджер действует в обстановке про­тиворечивой реальности, без которой невозможно движение вперед.

Пользуясь новейшей технологией, и строя новые стратегические планы в управлении, руководители в пси­хологическом плане испытывают не­уверенность из-за страха на непред­виденном этапе их деятельности под-вегнуться опасности превратиться из «первооткрывателей» в исполни­телей, в придаток мощной техники и орудий труда. Такие руководители ис­пытывают, таким образом, психоло­гический дискомфорт, который часто приводит их в состояние внутренне­го психологического конфликта. От­ражением противоречия в управле­нии является также мысль лауреата Нобелевской премии известного аме­риканского ученого Г. Саймона о том, что для повышения эффективности управления степень влияния органи­зации на каждого отдельного работ­ника должна быть как можно боль­шей, а свобода действий — как можно меньшей. По его мнению, руководите­ли должны очень тонко чувствовать ту грань свободы действий, которую нельзя перешагнуть, поскольку это может принести вред поставленным целям.

Г. Саймон дает некоторые реко­мендации руководителям: «… чтобы определить сферу влияния или влас­ти в каждом конкретном случае, на­до разбить решения, которые прини­мает подчиненный, на составляющие части и после этого определить, ка- кие из них находятся под контролем начальника, а какие должны быть ос­тавлены подчиненному» [15]. В управ­ленческой практике такой подход мы можем найти в рамках «классической школы управления» — строгое наблю­дение за действиями персонала и ог­раничение его свободы в этих дей­ствиях. Такой подход по отношению к работникам своими истоками уходит в тейлоризм, когда работник был ли­шен всякой свободы действий под ло­зунгом «Работай, не рассуждая» [3]. В последние два десятилетия XX в. зарубежные исследователи проблем управления, а также наши ученые много писали о «новом управленчес­ком мышлении» [4]. При этом следу­ет отметить, что специалисты по «но­вому управленческому мышлению» но связывали его с ожиданием «крупней­ших технологических прорывов» или глубоких изменений в системе потре­бительских предпочтений. «Новое мышление руководителей нацелено на поиск новых путей совершенство­вания производства на всех уровнях управления. Оно не является чем-то дискретным и функционирует посто­янно в поисках сбалансированности производства при наличии определен­ного риска потерь. Однако может по­казаться, что «новое управленческое мышление» определенным образом связано с возможностью впитать в се­бя все новое, что рождается внутри организации в процессе реализации интеллектуальных возможностей ру­ководителей и его подчиненных, спо­собных создавать новые идеи. В связи с такой мыслью возникает вопрос: так ли это на самом деле происходит? Об­ратимся к одному известному факту применения моделей в целях прогно­зирования эффективности деятельно­сти организаций. На этот счет А. Мес-кон с соавторами утверждали, что финансовые американские руководи­тели и западноевропейские управля­ющие маркетингом слишком мало ис­пользуют модели в целях принятия решений, что является своего рода парадоксом [2]. Почему так происхо­дит? Причина этого явления кроется в боязни принятия ответственности, ли­бо в их недостаточной компетентнос­ти в указанной области. Кроме того, они видят часто в моделях только то, что хотят видеть, т.е. то, что соответ­ствует их субъективным представле­ниям по конкретному вопросу управ­ления. Таким образом, получается, что определенный недостаток знаний у руководителей является определен­ным тормозом для использования ме-

тода моделирования в области управ­ления.

Парадоксально, но факт, что в условиях третьего тысячелетия, как и 90 лет назад во времена Ф. Тейло­ра, основной формулой в работе за­рубежных компаний для персонала является призыв: «Работники долж­ны делать то, что им говорят, и быть счастливы от этого». В результате та­кого подхода рабочий лишался воз­можности творчества, и ему ничего не оставалось, как не проявлять боль­шого интереса к работе. Такое явле­ние подтверждает известную в психо­логии двухфакторную теорию «X и У» Д. Мак-Грегора. Напомню некоторые положения этой теории, в которой от­ражались воззрения Ф. Тейлора. Со­гласно этой теории:

а)  средний работник не любит тру­диться;

б)  работников нужно принуждать к работе;

в)  средний работник избегает ини­циативы [17].

Теория Д. Мак-Грегора является примером соединения двух разнона­правленных подходов. Теория X явля­ется примером «экономического» под­хода к человеку, что было свойственно Ф. Тетюру. Однако Д. Мак-Грегор пони­мал, что в условиях современного про­изводства человек стремится к неза­висимости, росту, ответственности как мощному мотивационному фактору. Ес­ли руководители хотят добиться успеха в работе своей фирмы, то следует ис­пользовать максимально мотивацион-ные возможности работников. Поэтому Д. Мак-Грегор предложил, в дополне­ние к первой, другую теорию — Те­орию У. Она была опубликована им в 60-е гг., но. до настоящего времени не утратила своей значимости. Основны­ми положениями Теории У были:

1)  внешний контроль и угрозы на­казания не являются определяющими в трудовой активности большинства работающих;

2)  усилия, прилагаемые человеком к достижению цели, пропорциональны ожидаемому вознаграждению;

3)  человек не только принимает на себя ответственность, но и стремит­ся к ней;

4)  творческая деятельность свой­ственна не только узкому, но и широ­кому кругу людей;

5)  в условиях современного про­изводства интеллектуальные возмож­ности человека используются только частично \М\.

Вряд ли можно удивляться по пово­ду того, что работник не отдает всего

себя предприятию. Психологическое объяснение этого явления достаточ­но простое: предприятие, на котором он работает, для него является чу­жим, а сам работник в условиях рын­ка — нечто иное, как товар. Об этом проникновенно писал Э. Фромм {12]. Если обратиться к практике управле­ния 80-х гг. нашими отечественнными предприятиями, то можно отметить, что наши ученые экономисты, а так­же социальные психологи и социологи пытались применять псевдонаучные методы формирования у работников «чувства хозяина» на предприятиях, которое по существу было им, конеч­но, чужим. Конечно, это был очеред­ной абсурд.

Парадоксом в условиях крупного бизнеса является позиция, когда от работника требуется полное доверие к руководителю, но при этом самому работнику доверия не оказывается. С помощью приемов манипулирова­ния личностью работника маскируют­ся механизмы эксплуатации рабочей силы на предприятиях [12].

Любое давление на работника по­казывает, что на него нельзя воздейс­твовать, если не принимать во внима­ние группу, членом которой он явля­ется. Еще в 20-е гг. Э. Мэйо отмечал, что «в каждом нормально действую­щем предприятии управление име­ет дело не с отдельными работника­ми, а всегда с коллективом работаю­щих людей». Введенная Мэйо теория патернализма была предметом напа­док со стороны американских прагма­тиков-управляющих, которые считали эту теорию «мистикой» и совершенно ненужной теорией, поскольку конку­ренция в бизнесе не нуждается, с их точки зрения, в «человеческих отно­шениях». Даже были своеобразнее по­пытки «похорон» теории Э. Мэйо. Так, американский профессор Дж. Келли в своей книге «Поведение организации» высказался по этому поводу: «Старая концепция человеческих отношений со своими панацеями как управлен­ческая философия скончалась». Кри­тикуя Э. Мэйо, Д. Мак-Грегор пытал­ся оправдать прагматические позиции Ф. Тейлора. Противоречием в системе управления является также наличие солидарности рабочих. С одной сторо­ны, ее можно рассматривать как явле­ние сплоченности работников в усло­виях производственной деятельности, а с другой стороны, ее можно найти внутри собственной иерархии наряду с управленческой, которая узаконе­на социальным статусом менеджеров. Что касается иерархии в рабочей ере де, то она рождает такие психологи­ческие явления, как различия в инте­ресах, стремлениях, что, в конечном итоге, приводит к конфликтам. Пси­хология работника такова, что люди по-разному относятся к труду, различ­ным образом воспринимают одни и те же условия труда, профессиональные требования и реагируют также на них по-разному. Это зависит от целого ря­да причин: личностных особенностей работников, их мотивационной сфе­ры, ценностных ориентации и т.д. Из различий в поведении людей следу­ет необходимость дифференцирован­ного психологического подхода, как к отдельному работнику, так и к целым группам, внутри которых есть неофи­циальный лидер. К факторам, «взры­вающим» малую группу как отдельную ячейку организации, можно отнести явление, при котором менеджеры ла­вируют между группами и поддержи­вают равновесие в отношениях между ее членами. В практике управления та­кими крупными американскими корпо­рациями, как «Крайслер», «Дженерал электрик» и др., в случаях, когда тре­буется снизить издержки производства и повысить производительность тру­да, все запланированные и тщательно подготовленные руководителями орга­низационно-управленческие меропри­ятия наталкиваются на преграды чело­веческого фактора, поскольку рабочие в этом не заинтересованы [4].

Единственно, что в этом помога­ет, — это применение жесткого авто­ритарного метода управления. Такой прием уже давно показал себя как са­мый эффективный. Сторонники жест­ких методов в управлении доказали, что неудовлетворенность, агрессия и т.п. психологические явления час­то поощряются в работе. Поэтому ру­ководитель-автократ может добиться высокой производительности труда от работников. Для подтверждения та­кого рода противоречий в управлен­ческой практике нередко ссылаются на 3. Фрейда, приводя в качестве на­учного аргумента высказывание его о том, что «продуктивная работа отчас­ти является функцией выражения аг­рессивности по отношению к лидеру» [6]. Явно выраженным противоречием психологического свойства в процес­се управления является отсутствие положительной связи между удов­летворенностью трудом и производи­тельностью труда работника. Как по­казали отечественные и зарубежные исследования, нет гарантии того, что неудовлетворенные работники тру­дятся хуже, чем удовлетворенные.

Проведенное автором этой статьи совместно с социальным психологом Н.С. Верховской обследование более 200 рабочих предприятия «Кристалл» несколько лет назад — государст­венного тогда еще предприятия, пос­тавляющего на экспорт бриллианты, показало, что неудовлетворенные работники вовсе не собираются ос­тавлять свое место работы, в то вре­мя как «удовлетворенные» работни­ки ждут удобного случая уйти с пред­приятия. Причин тому было слишком много, начиная от объективно тяже­лых условий труда (монотонная, по­стоянно действующая стрессогенная обстановка в цехах в связи с возмож­ностью потери алмазов и большим ма­териальным наказанием за это, осве­щенность рабочего места, превышаю­щая многократно допустимые нормы, по данным медицинского обследова­ния сотрудников Института профзабо­леваний АМН РФ) и кончая унижени­ем человеческого достоинства в ви­де раздевания догола рабочих (но не мастеров!!!) при входе и выходе с за­вода. В настоящее время это предпри­ятие уже стало частным, но в его ра­боте мало что изменилось, по данным, полученным нами у рабочих этого за­вода.

Парадоксом является то, что в современных развитых организаци­ях в условиях производственной дея­тельности людей пытаются сделать послушными исполнителями, механи­чески отвечающими на любой сигнал бюрократической системы, что име­ло место еще в самом начале XX в. на американских заводах и продолжает­ся до сих пор.

Так называемые «белые воротнич­ки» в большей степени, чем «синие во­ротнички», отвечают отрицательными реакциями на то, что им не дают воз­можности реализовать свои способ­ности, а также творческий и личност­ный потенциал в таких важных делах, как формирование структуры органи­зации и т.п. Они обязаны делать толь­ко все в соответствии с имеющейся инструкцией. Естественно,это порож­дает неудовлетворенность работой, усложняет отношения с членами ма­лой группы и с руководителями, что, в конечном счете, приводит к конф­ликтным действиям. В области управ­ления производством большую рабо­ту в США выполняют консультативные фирмы. Ими был выявлен очень важ­ный психологический момент, смысл которого заключался в том, что работ-ники независимо от того, какой статус имеют внутри организации, в своем

большинстве недовольны тем, что их недооценивает руководство. При этом не имеет значения — хорошо или пло­хо они работают. Реакция на работни­ков со стороны руководителей явля­ется однотипной. Трудности в органи­зациях осложняются еще и тем, что люди приходят на рабочие места со своими индивидуальными ценностя­ми, которые сформировались под вли­янием общественных процессов. Это приводит к противоречиям между ин­дивидуальными и организационными ценностями, что в значительной сте­пени затрудняет поведение и работни­ков, и руководителей.

Еще в конце прошлого века из­вестный ученый С. Арджирис отме­тил важное противоречие между тре­бованиями к поведению работника и тем, что общество считает правиль­ным и необходимым. Это противоре­чие основывается на том, что ценнос­тью в обществе признается зрелое, т.е., «взрослое поведение субъекта», в то время как структура рабочих действий и управление трудом исхо­дят из «незрелых детских реакций». При такой позиции возникает рассо­гласование между этими двумя вида­ми требований к поведению работни­ка, что приводит к новому парадок­су: социальные нормы общественного поведения в отдельных организациях не соответствуют друг другу. По этой причине человеческие ресурсы рас­сматриваются как определенный то­вар, который должен четко соответ­ствовать жестко зафиксированным производственным требованиям рабо­ты. Причем такие требования практи­чески полностью исключают возмож­ности изобретательской деятельно­сти, нововведений,ответственности и свободы выбора тактических средств решения организационной задачи [12]. Такого рода ситуация на предприяти­ях неизбежно приводит к конфликт­ному развитию ценностей, что может привести к возникновению социаль­ного конфликта. Современная теория менеджмента доказывает необходи­мость личностного роста работников и формирования ответственного пове­дения в целях адекватной адаптации личности.

Практика современного управ­ления доказывает, что оно «грешит» многими противоречиями. Это выра­жается в том числе и в различных под­ходах к оценке эффективного руко­водства. Так как практика всегда идет впереди теории, то для некоторых ус­ловий управления вовсе не обяза­тельно, чтобы руководитель проявлял  только положительные свои качества, поскольку личность — это сложное и противоречивое психологическое яв­ление. Можно при этом отметить, что в деятельности самого руководите­ля как главного субъекта управления также можно найти различные проти­воречия, которые осложняют его ра­боту и работу всей организации. Сре­ди них можно выделить следующие:

1.  Деятельность   руководителей осуществляется  в условиях строго структурированных планов (страте­гических, тактических, оперативных), осуществляемых людьми с их личност­ными, характерологическими, темпе-раментальными,  мотивационными  и другими особенностями, которые не могут быть спланированными, струк­турированными и предсказуемы.

2.  Дилемма  выбора  руководите­лем тактик решения поставленных це­лей между рискованными действия­ми и устоявшимися, отработанными на практике стреотипами,

3.  Отсутствие  постоянной   реф­лексии и оценки руководителем своих способностей и управленческих уме­ний, а также личностных особеннос­тей в условиях постоянно меняющих­ся управленческих ситуаций.

4.  Различие в индивидуальных ин­тересах, ценностях работников и их руководителей.

5.  Принятие управленческих реше­ний без учета мнения исполнителей.

6.  Строгое требование выполнять инструкции работниками в ущерб их стремлению к творчеству и самореа­лизации.

7.  Рассогласование  в  индивиду­альной мотивации руководителя на

достижение успеха в деятельности и отсутствия положительной мотивации работников.

Организации, как большие соци­альные группы людей, существуют для выполнения работы, которая не под силу одному человеку. В конеч­ном итоге организация служит людям, а не только бизнесу. Если она начина­ет работать в режиме сбоев, тогда лю­ди будут вынуждены ее изменить.

Резюме

1.  Трудности, противоречия и па­радоксы присущи деятельности лю­бой организации.

2.  Человеческий фактор является основополагающим в системе управ­ления организациями.

3.  Управление полностью прониза­но психологическими явлениями, свя­занными с совместной деятельностью людей.

4.  Жесткие авторитарные методы руководства в современных зарубеж­ных компаниях считаются ведущими и наиболее результативными.

5.  Стереотипы и инерция мышле­ния руководителей являются тормо­зом в развитии организационных сис­тем.

6.   Мотивация   руководителей   и персонала не всегда согласуются.

7.  Расхождение индивидуальных, групповых и организационных целей существенно тормозят эффективную деятельность современных компаний.

ЛИТЕРДТУРА

1. Зигерт В., Лаяг Л. Руководить без кон­фликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 1990.

2.    Мескон М. , Альберт М., Хедоури Ф. Ос­новы менеджмента / Пер. с англ. М.: Де­ло, 1992.

3.    Ладанов И.Д. Практический менедж­мент. М.: Дело, 1995.

4.    Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность луч­шие компании / Пер. с англ. М.: Дело, 1988.

5.    Тичи Н., Деванна М.А. Лидеры реорга­низации / Пер. с англ. М.: Экономика, 1990.

6.    Друкер П. Производительность труда «белых воротничков» / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988.

7.    Розанова В.А. Психологический харак­тер некоторых противоречий в управ­лении // Психология в бизнесе. 1998, №1.

8.    Розанова В.А. Трудности управления и их психологические принципы // Управ­ление персоналом. 1997, № 3.

9.    Розанова  В.А.   Психология  управле­ния // Управление персоналом. 2003.

10.  Розанова В.А. Психологические пара­доксы в управлении. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

11.  Розанова В.А. Психология управленче­ской деятельности. М.: Экзамен, 2003.

12.  Фрош Э. Психоанализ и этика / Пер. с англ. М.: Республика, 1993.