Современные инновационные преобразова­ния реализуются с использованием метода про­ектного управления. Цели организации управ­ления проектом развития включают:

• обеспечение взаимодействия и согласова­ния локальных проектов;

• разделение ролей и ответственности испол­нителей;

• определение ответственности за принятие решений;

• обеспечение эффективного распределения информации и объемов работ;

• обеспечение гибкости использования ме­тодов и ресурсов.

Рассмотрим систему факторов стратегичес­кого управления развитием предприятия в усло­виях инновационных преобразований. Фактора­ми, обеспечивающими развитие предприятия, яв­ляются следующие:

1)   стратегии развития;

2)   персонал (потенциал, корпоративная куль­тура, технологии управления);

3)   структура управления (тип, коммуника­ции);

4)   технология производства товаров;

5)   концепция товара (виды бизнеса);

6)   конкурентные преимущества;

7)   инфраструктура;

8)   информационные технологии (коммуни­кации);

9)   реинжиниринг бизнес-процессов.

Алгоритм разработки стратегического управ­ления развитием предприятия в условиях иннова­ционных преобразований представлен на рис. 1.

Для достижения эффективного взаимодей­ствия необходимо:

• обеспечить взаимодействие между менед­жером проекта и функциональным руководством;

• установить правила формального взаимо­действия между участниками проекта. Основной смысл проектной концепции управления заклю­чается в делегировании власти и возложении от­ветственности за достижение целей на опреде­ленных руководителей — менеджера проекта и ключевых членов команды. Основная проблема проектной концепции заключается в создании эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с основной системой управления на предприятии.

После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начи­нается фаза реализации проекта.

Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта. В каж­дом проекте нужно определить специалистов, дея­тельность которых важна для успеха проекта в це­лом. Это, например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалис­ты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управ­ления должна обеспечивать прямой контакт менед­жера проекта с данными специалистами.

Рассмотрим формирование команды разра­ботчиков проекта развития.

Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их форми­рование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий коми­тет, в состав которого входят:

• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществле­нием проекта;

• заместитель директора по финансам, отве­чающий за координацию работ по проекту;

« главный бухгалтер, разрабатывающий под-держивающие новую структуру процедуры учета;

* главный экономист, занимающийся разра­боткой и внедрением финансовых систем: расче­ты с бюджетом, система критериев оценки эф­фективности, внутреннее ценообразование и т.д.;

* заместитель генерального директора по кад­рам и безопасности, отвечающий за кадровые воп­росы.

Руководящий комитет периодически встре­чается с руководителями различных подразделе­ний, чтобы следить за ходом внедрения програм­мы инновационных преобразований.

В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувя­зок следует создать также так называемый вре­менный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-еди­ниц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Времен­ный комитет обязан решать все текущие пробле­мы, возникающие на предприятии в период про-ведения преобразований. Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразо­ваний. План рассматривается, утверждается ру-

ководящим комитетом и принимается всеми ру­ководителями подразделений. Планируемый пе­риод делят в плане на три этапа: подготовка пред­ложений для новой организации; разработка до­кументации и создание новой организации; на­чало полноценного функционирования новой организации.

Рассмотрим подготовку проекта развития к запуску.

Основной задачей данного этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих инновационных преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении. Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руково­дителей всех уровней. Сначала проводят собра­ния в крупных коллективах с тем, чтобы их ру- J ководители поговорили об этом со своими под­чиненными. Те, в свою очередь, должны прове­сти собрания для информирования и мотиваций своих подчиненных и т.д. Сотрудникам, в пер­вую очередь, нужно объяснить причины, по ко­торым программа преобразований необходима- I Кроме того, следует четко объяснить, что в пер* |

•пектине все будет строиться на эффективности «аботы каждого и тот, кто сумеет проявить ини-иатнву, может рассчитывать на достойное воз-„яраждение.

Необходимо с самого начала обеспечить сти­мулы для всех руководителей, чтобы заинтере­совать их в осуществлении программы преобра­зований. Должна быть, в частности, разработана «ременная система стимулирования: премии ру­ководителям должны начисляться в зависимос­ти от успехов их подразделений з период прове­дения реструктуризации. Основными критерия­ми должны стать своевременное выполнение зап­ланированных действий, умение найти оптималь­ное решение непредвиденных проблем, реальная поддержка преобразований не на словах, а на деле и, конечно, достигнутые преобразования.

С целью реального управления процессом следует постоянно контролировать определенные ключевые показатели: еженедельный объем про­даж, уровень товарно-материальных запасов, дви­жение денежных средств и т.п. Для решения этой задачи следует разработать форму еженедельно­го отчета о ключевых показателях с представле­нием ее генеральному директору. Следует заме­тить, что для ведения подобных форм разрабо­таны специальные компьютерные программы.

Прежде всего, надо формализовать в виде специального Положения цели, задачи и функ­ции стратегического управления развитием пред­приятия в условиях реструктуризации (см. рис. 3). Дтя решения вопросов стратегического управле­ния необходимо подготовить специалистов, вла­деющих функциями стратегического управления.

Сбор данных, анализ информации и приня­тие решений вырабатываются до начала осуще­ствления проекта с участием всех заинтересован­ных сторон. Система руководства проектом дол­жна обеспечивать корректирующие воздействия по мере необходимости.

Основные принципы построения эффектив­ной системы контроля заключаются в наличии:

•  четких планов и программ мероприятий Развития;

•  ясной системы контроля процесса реструк­туризации и отчетности;

•  эффективной системы анализа фактичес­ких показателей и тенденций;

•  эффективной системы реагирования на воз­никающие вопросы и проблемы.

В процессе контроля следует выделить три основных шага:

•  отслеживание фактического состояния ра­бот — сбор и документирование фактических дан­ных;

•  анализ результатов и оценка перспектив (с необходимыми прогнозами);

•  корректирующие действия.

Подвергнуться изменениям могут цели, пла­ны и организация проекта, использование ре­сурсов, партнерство, используемые стандарты, внешние факторы, влияющие на проект.

Методика управления изменениями должна регламентировать прохождение изменения через пять основных стадий: описание, оценка, одоб­рение и утверждение, реализация, подтвержде­ние результативности.

Реструктуризация системы управления в на­шем проекте развития предприятия предполагает:

•  оптимизацию бизнес-процессов, т.е. дея­тельности по выпуску продукции (услуг) от мо­мента получения заказа до передачи продукции потребителю;

•  оптимизацию процессов управления на ос­нове реинжиниринга;

•  совершенствование организационной структуры предприятия;

» реорганизацию системы управления капи­талом и финансами;

•  выявление «точек роста», т.е. наиболее эф­фективных и быстроокупаемых направлений раз­вития бизнеса (предприятия) с возможной пос­ледующей реорганизацией и диверсификацией бизнеса.

Главная цель предлагаемых мероприятий -совершенствование предприятия как целостного организма, что позволяет

•  повысить управляемость и эффективность работы предприятия;

•  снизить издержки, увеличить объем про­даж;

•  укрепить конкурентные позиции предпри­ятия;

•  привлечь инвесторов.

В настоящее время в проектах стратегичес­кого развития применяется большое количество относительно новых методологических подходов, используемых на различных этапах и для раз­личных целей.

Система методов, применяемых при инно­вационных преобразованиях, является сложной проблемой. Ее методология включает стандарт­ные методы стратегического анализа и организа­ционного проектирования.. Определенный ин­терес представляет стратегический инструмента­рий, применяемый в управлении развитием пред­приятия (рис. 4).

Подход к предприятию как к сложной сис­теме определяет комплексность и системность применяемых методов. Нельзя реорганизовывать

отдельные аспекты предприятия без учета его системности, комплексности и целостности.

Реструктуризация — сложное и ответствен­ное дело для организации, поэтому большое зна­чение имеет формирование адекватного внешним и внутренним условиям организационного про­екта.

Параметры информационных ресурсов: « информационное обеспечение производства товаров и услуг;

• информационное обеспечение НИ ОКР;

• информационное обеспечение управления организацией.

Параметры финансовых ресурсов:

• надежность и достаточность финансовых ресурсов;

• степень зависимости от привлекаемых ис­точников финансирования.

Параметр стратегического потенциала орга­низации:

• соответствие стратегического потенциала организации ее целям и формированию конку­рентных преимуществ.

Рассмотрим типологию отношения работни­ков к изменениям в организации. Отношение персонала к изменениям организационной куль­туры:

1) отношение различных категорий сотруд­ников к проекту изменений:

• заинтересованность;

• поддержка, сомнения, возражения;

• сопротивление изменениям;

• представление о возможных благоприят­ных и отрицательных последствиях «для дела», для персонала, для себя лично.

2) круг лиц — участников изменений (актив­ные, пассивные);

3)  отношение различных категорий персо­нала к процессу осуществления изменений:

• динамика отношения — улучшается или ухудшается от стадии к стадии;

• сопротивление процессу изменений;

• отношение к объективному содержанию вводимых изменений;

• отношение к последствиям изменений, ка­сающихся самих работников (изменения стату­са, квалификации, оплаты и т.п.).

Степень осуществления изменений и их эф­фективность:

1) сопоставительный перечень изменений-планировавшихся и фактически достигнутых! факторы, которые способствовали этому;

2)  нереализованные изменения; причины этого;

3)  отмеченные отклонения от плана прове­дения изменений: по срокам, последовательнос­ти решения, исполнителям и др.;

4)  существенные изменения содержания • 1 процессе осуществления изменений: отказ от оД* 1 них элементов, реализация других более неоо* I ходимых и ранее не намечавшихся;

5) конечный положительный результат: эко* номический, социальный, управленческий, пси* j хологический, экологический эффект;

6) случайные явления:

• форс-мажорные обстоятельства;

• внешняя политика иностранных государств -партнеров по бизнесу:

• демографические сдвиги;

а научно-технические достижения. Внутренние сигналы о возможных измене-jjmix состояния организации:

1) параметры технических ресурсов органи­зации:

• средства технологического оснащения;

• сырье, материалы, полуфабрикаты:

2) параметры технологических ресурсов; уро­вень НИОКР:

• технология изготовления товаров и услуг;

• технологические карты процессов;

3) параметры кадровых ресурсов:

• работники, определяющие цели и страте­гии организации;

• работники, обеспечивающие достижение це­лей организации;

4) параметры пространственных ресурсов:

• территория и инфраструктура организации:

• производственные и непроизводственные здания;

• сооружения и инженерные коммуникации;

5)  параметры ресурсов организационной структуры организации:

• степень адекватности управленческих воз­действий по уровням иерархии;

• степень автономии лиц, принимающих ре­шения на каждом уровне;

• степень гибкости организационной струк­туры системы управления организацией.

Процесс проведения реструктуризации но­сит универсальный характер и основывается на механизме стратегического управления, свой­ственном реализации сложных проектов.