Кардинальные изменения условий дея­тельности, вызванные высокими темпами НТП, предоставляют предприятиям но­вые возможности для достижения пре­имуществ в рыночной конкуренции. Од­нако они же создают и определенные сложности, поскольку современные тех­нологические решения нередко требуют иных организационных подходов для сво­ей реализации. Поэтому сегодня пробле­мы и научно-технического развития, и организационного совершенствования должны рассматриваться неразрывно. Немаловажную роль здесь играет разви­тие системы управления предприятием, направленное на разработку новых организационных решений, позволяющих ему своевременно реагировать на меняющи­еся вызовы конкурентной среды.

Между процессами текущего функци­онирования и развития предприятия име­ются существенные различия, что обусловливает необходимость применения разных подходов к управлению ими. В связи с этим возникает важная задача интеграции управления обоими процес­сами в рамках единой системы. И чем выше динамика внешней среды, тем в большей степени достижение успеха предприятия на рынке определяется его способностью к развитию. Поэтому при анализе современных систем управления данный аспект должен учитываться в пер­вую очередь.

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

С точки зрения функционального пред­назначения, систему управления предприятием можно определить как подсистему, деятельность которой направлена на ин­теграцию отдельных его элементов для достижения организационных целей. С содержательной точки зрения ее необходимо рассматривать как единство трех компонентов — организа­ционной структуры предприятия, его стратегии и организационно-экономичес­кого механизма функционирования. Та­кое деление согласуется с принятым в системном подходе выделением трех ас­пектов — предметного, атрибутивного и релятивного, с учетом природы самой системы управления.

Предметный аспект отражает предметно-вещественную составляющую си­стемы, ее элементный состав. В данном случае это организационная структура предприятия, которая определяется как набор подразделений и должностей, объединенных устойчивыми связями. В со­ставе организационной структуры не следует разрывать вертикальную коорди­нату управленческих воздействий и го­ризонтальную координату процессов функционирования, так как любое обо­собленное подразделение организации есть не что иное, как пересечение этих координат с образованием саморегули­руемой обратной связи.

Атрибутивный аспект подразумевает целостность, качественную определенность системы, единство составляющих ее предметов. Для системы управления он заключен в стратегии предприятия, кото­рая представляет собой «образ действий, обусловливающий определенную и устой­чивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историчес­ком интервале». Разработка стратегии позволяет установить, каким образом предприятие намерено обеспечивать до­стижение своих организационных целей в настоящем и будущем.

В литературе выделяются две группы стратегических моделей — портфельные и конкурентные. Первые ориентированы на анализ стратегических позиций отдель­ных направлений бизнеса крупных диверсифицированных компаний и выработку рекомендаций по их оптимальному ком­бинированию. Вторые направлены  на стратегическое позиционирование от­дельных направлений бизнеса и обеспе­чение их конкурентных преимуществ на рынке. Эти виды моделей дополняют друг друга. Однако в силу специфики предме­та исследования в данной статье интерес в первую очередь представляют конку­рентные стратегии.

Релятивный аспект предполагает нали­чие отношений предметов, включенных в систему, обеспечивающих их интеграцию в реализации ее целостных атрибутивных свойств. В системе управления он пред­ставлен организационно-экономическим механизмом предприятия (механизмы функционирования хозяйственных еди­ниц принято называть не просто «организационными», а «организационно-эко­номическими»), который можно опреде­лить как целенаправленный процесс ре­шения частных задач его функциониро­вания на основе устойчивой совокупнос­ти методов, норм и правил формирова­ния и регулирования отношений элемен­тов организационной структуры.

При этом необходимо учитывать ряд моментов. Во-первых, организаиионно-экономический механизм представляет собой сложную систему отношений, ко­торая может быть дезагрегирована на отдельные элементы в соответствии с нео­днородностью решаемых задач. Назовем такие составляющие частными организа­ционно-экономическими механизмами, Во-вторых, термин «механизм» подразу­мевает определенную автономность в выполнении действий. Следовательно, организационно-экономический механизм должен включать все составляющие, обеспечивающие относительную самосто­ятельность в решении возникшей пробле­мы или поставленной вышестоящим ор­ганом задачи, в том числе и элементы регулирования и координации. В-третьих, в процессе его действия происходит по­требление ресурсов для получения того или иного результата, поэтому для него весьма актуальной является проблема эффективности.

На наш взгляд, выделение именно этих составляющих позволяет проводить дос­таточно полный анализ систем управле­ния предприятием.

Стратегия, отражая характер отноше­ний предприятия со средой, задает необ­ходимую последовательность действий по преодолению внешней неопределеннос­ти. При стабильном окружении предпри­ятие имеет возможность разрабатывать стратегические планы с высокой степенью надежности на длительные промежутки времени. При этом и набор частных орга­низационно-экономических механизмов функционирования будет достаточно ста­бильным, что позволяет их закреплять на уровне организационной структуры, устанавливая формальный перечень полно­мочий и обязанностей для каждого струк­турного элемента. Таким образом, формируются системы управления механис­тического типа, имеющие большое коли­чество уровней и четкую регламентацию, в них структура доминирует над органи­зационным механизмом.

Чем менее устойчива внешняя среда, тем более сложной будет реакция пред­приятия на ее воздействие, а соответ­ственно и более разнообразен и динами­чен набор частных механизмов функци­онирования. Организационная структура при этом остается достаточно стабильной. Такие системы управления, получившие название органических, обладают про­стой организационной структурой с мень­шим числом иерархических уровней и развитой горизонтальной интеграцией, обеспечивающей быструю разработку и внедрение новых организационно-эконо­мических механизмов.

Между этими полярными типами сис­тем управления находится большое коли­чество промежуточных вариантов, обла­дающих различной степенью гибкости. Причем нельзя сказать, что существуют какие-либо идеальные случаи. Системы управления видоизменяются постоянно в ответ на внешние возмущения возника­ют новые организационно-экономичес­кие механизмы, которые при условии ста­бильности такого воздействия закрепля­ются в структуре. В зависимости от уров­ня внешней динамики системы управле­ния могут приближаться или к механис­тическому или к органическому типу.

 

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ

Рассматривая организационно-экономи­ческий механизм функционирования предприятия, необходимо отметить его интеграционную, синтетическую сущность. Именно в процессе его действия связи и отношения, заложенные в организационной структуре, наполняются реальнымсодержанием в виде потоков информации, энергии и материалов.

Как любое сложное явление организационно-экономический механизм имеет неоднородную структуру поэтому для целей анализа возможна его дезагрегация по различным признакам на относительно однородные элементы. Его первичным элементом будем считать организационное мероприятие. Именно на уровне мероприятий происходит пересечение системы управления с другими подсистемами предприятия, такими, как социальная, технологическая, эконо­мическая и т.д. В свою очередь в составе мероприятия можно выделить следу­ющие элементы: результат, на получение которого оно направлено; совокупность участников — подразделений или должностных лиц, ответственных за достижение результата; набор используемых технических средств и технологических процессов; необходимые материальные и финансовые ресурсы, а также устой­чивую совокупность отношений между участниками, обеспечивающую их взаимодействие в получении заданного результата. Относительную самостоятельность мероприятия в составе организа­ционно-экономического механизма обеспечивает наличие регулирующей отрицательной обратной связи.

Для изучения организационно-эко­номического механизма не менее важ­на его декомпозиция на отдельные под­системы, названные выше частными механизмами. Наиболее существенными критериями здесь являются функциональный и целевой признаки.

На наш взгляд, по функционально­му признаку в первую очередь необходимо выделять частные организационно-экономические механизмы в соответ­ствии с однородными сферами деятельности предприятия — исследования, разра­ботки, производство и сбыт. Каждое из этих направлений характеризуется соб­ственными целями, специфическими тех­нологическими средствами, методами рас­пределения ресурсов, принципами стиму­лирования и контроля, критериями оцен­ки результатов. Однако не все из них обя­зательно присутствуют в полной мере в де­ятельности того или иного конкретного предприятия. Их наличие во многом опре­деляется этапом жизненного цикла отрас­ли и характером стратегии предприятия.

По целевому признаку можно выделить организационно-экономические механиз­мы — текущего функционирования и раз­вития. Первые связаны с обеспечением «внутренней эффективности» предприя­тия, т.е. с таким взаимодействием его эле­ментов, которое позволяет реализовать организационные цели на заданном уров­не. Вторые же направлены на достижение «внешней эффективности» — на такое из­менение первых, которое дает возмож­ность оптимизировать организационные цели в новых условиях. Естественно, что механизмы развития в отличие от механиз­мов текущего функционирования менее стабильны, так как адаптация всегда пред­полагает реакцию на новые, во многом уникальные воздействия окружения.

Основным результатом действий меха­низма текущего функционирования явля­ется удовлетворение потребностей клиен­тов предприятия. Это могут быть продук­ты, услуги, информация, техническая до­кументация, ноу-хау, НИОКР и др. В силу достаточной стабильности процессов теку­щего функционирования отношения меж­ду отдельными структурными подразделе­ниями носят устойчивый долговременный характер и могут быть достаточно полно формализованы в положениях, должност­ных инструкциях и иных внутренних доку­ментах. Наиболее подробно динамические показатели механизма текущего функцио­нирования раскрываются в соответствующих оперативных планах и программах, которые можно определить как дискретные. Дискретность проявляется в четком распределении ответственности между подразделениями за достижение общего результата. При возникновении нерегламентированных ситуаций корректирую­щее воздействие оказывает вышестоящий по иерархии орган. Поэтому управленчес­кие воздействия в структурах текущего функционирования направлены преиму­щественно по вертикали.

Меры механизма развития предприятия направлены на совершенствование текущего функционирования и отдельных его составляющих. Можно сказать, что данный механизм является связующим элементом между стратегией и текущим функционированием. За счет его действия выбранные стратегические позиции превращаются в конкурентные преимуще­ства, обеспечивающие эффективное те­кущее функционирования предприятия. Конкурентными преимуществами будем называть такие исключительные характе­ристики, которые позволяют получать предприятию большую рыночную ренту в долгосрочном периоде за счет ограни­чения конкуренции на выбранном сегмен­те рынка.

Значительная степень неопределен­ности и уникальности решаемых задач развития требует более высокого уровня взаимодействия отдельных подразделе­ний, более тщательного прогнозирования и планирования, повышенной оператив­ности при принятии решений. Поэтому в рамках данного организационно-эконо­мического механизма наряду с вертикаль­ными корректирующими воздействиями широко представлены горизонтальные координирующие связи между подразде­лениями, вследствие чего отношения меж­ду ними менее формализованы и задают­ся не столько должностными инструкци­ями и положениями, сколько плановыми документами, в качестве которых, как правило, выступают целевые комплексные программы.

 

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс стратегического позиционирова­ния завершается утверждением основных направлений развития предприятия, кото­рые затем должны быть конкретизирова­ны в комплексе взаимосвязанных целевых программ, представляющих собой не про­сто планируемые показатели и направле­ния развития, а конкретные мероприятия имеющие определенные сроки, исполни­телей и обеспечены необходимыми ресур­сами. Результатом выполнения данных программ должны быть разработка новой продукции, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры, совершенствование мотивации труда, а также модернизация других элементов организационно-экономического меха­низма текущего функционирования пред­приятия.

В качестве стратегических парамет­ров предприятия выступают следующие переменные: потребности, на удовлет­ворение которых направлена хозяйствен­ная деятельность; технологии — с их по­мощью происходит удовлетворение этих потребностей; ресурсы, привлекаемые предприятием для обеспечения своей де­ятельности. Перечисленные факторы имеют непосредственное отношение к ходу воспроизводственного процесса и определяют стратегическую реакцию предприятия на качественное изменение состояний внешней среды. За счет их сво­евременного и оптимального комбиниро­вания предприятие стремится достичь конкурентных преимуществ на рынке.

Уровень влияния различных парамет­ров на достижение конкурентных преиму­ществ неравнозначен (и изменялся в про­цессе промышленного развития в целом). Ресурсный фактор наиболее традиционен, так как связан с ходом естественного оборота капитала. Основное конкурентное преимущество, которое он обеспечивает эффект масштаба производства. Изначально его влияние было наиболее значительным и до сих пор продолжает преобладать в некоторых старых отраслях народного хозяйства. Технологический фактор обусловлен влиянием НТП и направлен на достижение оптимальных для потребителя технико-экономических характеристик производимой продукции и оказываемых услуг. С возрастанием темпов НТП он постепенно стал определяющим в завоевании конкурентных преимуществ в развивающихся отраслях. И наконец, в последние десятилетия наблюдается усиление  влияния фактора потребностей, порожденное усложнением предъявляемых требова­ний и индивидуализацией запросов потре­бителей. Возрастание его важности вызвано развитием современных информаци­онных технологий и средств автоматиза­ции, позволяющих предприятиям своевре­менно реагировать на усиливающуюся динамику потребностей.

Выбор периода стратегического пла­нирования предприятия зависит от дина­мики каждого из трех перечисленных па­раметров. На него может влиять период окупаемости инвестиций, длительность жизненного цикла базовых технологий и изменчивость запросов потребителей, исходя из соотношений этих показателей задается горизонт стратегического плани­рования. Тот фактор, который является наиболее существенным в отрасли, будет определять минимальный отрезок време­ни пересмотра стратегии. Максимальный период устанавливается по динамике наименее значимого фактора.

Чем короче время стратегической реакции, тем менее будет формализован организационно-экономический механизм развития предприятия, тем более тесное взаимодействие требуется от подразделений дляего воплощения в жизнь.

В любом случае процесс реализации стра­тегии развития уникален и требует инди­видуального подхода. Именно в этой об­ласти планирования и управления полу­чил широкое распространение программ­но-целевой подход, включающий в себя совокупность принципов и методов, ко­торые позволяют своевременно, каче­ственно и экономично осуществлять цели развития без нарушения сложившегося хода деятельности предприятия.

Результатом реализации стратегии предприятия является изменение харак­теристик отдельных его элементов и под­систем. Чем более существенна реакция на внешние изменения, тем деятельность большего количества подсистем будет подвержена корректировке. Даже про­стое обновление производственного ап­парата, вызванное его физическим изно­сом, может потребовать внесения изме­нений во вспомогательные и обслужива­ющие процессы. Не говоря уже о внедре­нии новых продуктов и технологий, когда возникает необходимость в установке оборудования, качественно отличающего­ся от прежнего, освоении других матери­алов, обучении персонала, поиске иных организационных решений. Поэтому важ­нейшими требованиями к целевым стра­тегическим программам являются комп­лексность и системность, которые долж­ны обеспечивать, во-первых, непротиво­речивость процессов развития, во-вто­рых, скоординированность действий всех участников и, в-третьих, адекватность полученных результатов новым условиям функционирования предприятия.

Названные требования реализуются в полной мере только в том случае, если совершенствование отдельных подсистем идет не изолированно друг от друга, а в рамках общего процесса проектирования и внедрения организационных меропри­ятий и целостных организационно-эконо­мических механизмов. Таким образом обеспечивается согласованность как процессов, так и результатов стратегическо­го развития. По нашему мнению только в данном контексте можно говорить о вне­дрении нововведений как об инноваци­онном процессе.

Термин «нововведение (новация)» отражает, как правило, частное измене­ние отдельных элементов организацион­но-экономического механизма — продук­тов, технических средств и технологичес­ких процессов, методов стимулирования и распределения ресурсов и др. Термин же «инновация» подразумевает согласо­ванное и целенаправленное совершен­ствование, а в некоторых случаях и пере­проектирование, всего организационно-экономического механизма, приведение его в качественно новое состояние. Сле­довательно, инновационный процесс-это внедренческий процесс такого уровня, который одновременно затрагивает дея­тельность всех или большинства подсис­тем предприятия.

Таким образом, можно сказать, что организационно-экономический механизм развития предприятия по своей форме является программно-целевым (проектным), а по содержанию — инно­вационным процессом. Его реализация требует разработки соответствующих организационных решений, обеспечивающих эффективное взаимодействие подразделений. Причем уровень взаимо­действия определяется динамикой внеш­него окружения предприятия. Так, в си­стемах управления механического типа, характерных для отраслей с относитель­но низкой динамикой среды и достаточ­но большим периодом стратегической реакции, горизонтальное взаимодей­ствие минимально. Подразделения, зани­мающиеся вопросами стратегического планирования и развития, как правило, административно обособлены в рамках традиционной линейно-функциональной структуры. А в некоторых случаях эти функции могут вообще выполняться сто­ронними организациями, что достаточ­но часто встречалось в условиях плано­вой экономики.

Несмотря на то что для систем управ­ления органического типа также харак­терна линейно-функциональная структу­ра, отношения между подразделениями здесь носят принципиально отличный характер. Основные корректирующие воз­действия в них происходят не по верти­кали, а по горизонтали. Поэтому относи­тельно простая иерархическая структура имеет сложные горизонтальные связи между подразделениями.

Органические системы управления характерны для отраслей, в которых важ­нейшим стратегическим фактором явля­ется динамика рыночных потребностей. Предприятия таких отраслей ориентиро­ваны на разработку и производство слож­ных высокотехничных продуктов и услуг по индивидуальным заказам потребите­лей. Базовой формой отношений между подразделениями в них являются проек­ты и программы, в рамках которых одно­временно могут быть задействованы все внутренние структурные единицы — от исследовательских до сбытовых. Высокий уровень стратегической динамики не по­зволяет таким предприятиям достичь эф­фекта масштаба производства.

В органических системах управления доминируют механизмы развития, так как каждый новый заказ во многом уникален и может потребовать проведения большо­го объема исследовательских и проектных работ, привлечения широкого круга сто­ронних участников. Соответственно каж­дый раз в рамках очередного проекта воз­никает необходимость в разработке но­вого организационно-экономического механизма взаимодействия участников. Именно это и не дает возможности нала­гать на организационную структуру жес­ткие иерархические связи.

Сегодня для большинства предприятий определяющими стратегическими факторами остаются ресурсный и технологический.Причем влияние последнего постоянно усиливается, что не может не оказывать воздействие на сложившиеся систему правления. Потребность в активизациинаучно-технического развития вызывает необходимость в усилении роли исследовательских и проектных подразделений, внедрении новых организационных решений, позволяющих компенсиро­вать недостатки традиционной линейно-функциональной структуры. Вследствие этого в практике хозяйствования получа­ют широкое распространение различно­го рода программно-целевые структуры начиная от временных групп, комите­тов и комиссий, создающихся для опера­тивного решения частных внедренческих задач, и заканчивая устойчивыми рыночно-стратегическими структурами, обеспе­чивающими комплексную реализацию стратегии в выбранной зоне хозяйство­вания.

 

ЛИТЕРАТУРА

Демчук М.М., Хазан М.М. Системно-функциональный подход к формированию организационной структуры предприятия // Организация и управление. — 2000. — № 4. — С. 62-71.

Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект страте­гического анализа // Менеджмент в России и за рубежом.- 2002.- № 2.

Калошин П.Н. Материалистическая диалектика и системный подход.- Ташкент: Изд-во «ФАН», 1985. — 149 с.

Хазан М.М. Предприятие как открытая система // Проблемы теории и практики уп­равления. — 2005. — № 3. — С. 108-116.